Persönliche Nähe in der Organisationsentwicklung

Menschen bauen untereinander bewusst und unbewusst Beziehungen auf. Der Beziehung zwischen Beratungs- und Klientensystem auf interpersoneller Ebene fällt daher eine besondere Rolle zu, ist sie doch unvermeidlicher Bestandteil von Change-Prozessen. Ein Aspekt dieser interpersonellen Beziehung ist die persönliche Nähe, welche beschreibt wie „nah“ sich die Menschen als Personen sind bzw. fühlen. Aber persönliche Nähe hat Vor-und Nachteile. Wie viel Nähe bzw. Distanz brauchen wir in der Organisationsentwicklung?

Die persönliche Nähe

Obwohl der Begriff „Nähe“ das Unterschreiten einer bestimmten Distanz vermuten lässt, ist dies im Folgenden nicht so zu verstehen. Zum einfacheren Verständnis der Sprache wird nur der Begriff „persönliche Nähe“ verwendet, obwohl die Alternative „persönliche Distanz“ ebenso denkbar wäre. Eine ausgeprägte persönliche Nähe steht im Folgenden für eine geringe Distanz, eine schwach ausgeprägte Nähe für eine hohe Distanz.

Die persönliche Nähe von Menschen zeigt sich sowohl in kleinen Gesten als auch in großen Vertrauensbekundungen. Im beruflichen Alltag ist eine kleine Ausdrucksform der persönlichen Nähe die Art der Ansprache. Duzen, Siezen, die Ansprache mit Kosenamen oder der Anrede mit dem vollständigen Namen (z.B. „Andi“ anstelle von  „Andreas“) sind bereits Ausdrucksformen der persönlichen Nähe.

Abseits der Ansprache ist die persönliche Nähe ein Aspekt der Beziehungsebene, der in der Organisationsentwicklung (OE) beobachtet und berücksichtigt wird. Persönliche Nähe als Beziehungsaspekt zwischen OE-Beratern und Mitgliedern des Klientensystems wirkt sich auf deren Kommunikation aus. Beziehungsaspekte haben einen starken Einfluss auf die Kommunikation und werden auch im Vergleich zu Sachargumenten viel stärker wahrgenommen (Schulz von Thun 2011, S. 30). Die Kommunikation wiederum wirkt sich auch auf die Beziehung aus, wodurch eine zirkuläre Wechselwirkung entsteht. Aus diesem Grund ist die Ausprägung der persönlichen Nähe zwischen OE-Berater und Mitgliedern des Klientensystems für den Erfolg von Change-Prozessen mit entscheidend. Der OE-Berater sollte seine Beziehung und die persönliche Nähe zu den Mitgliedern des Klientensystems bewusst wahrnehmen, um die OE sowohl zu unterstützen als auch Störungen zu reduzieren. Diese Wahrnehmung der persönlichen Nähe ist dabei mehr eine Selbsthilfe des OE-Beraters zur Arbeitsbefähigung und kein Arbeitsmittel zur gezielten Intervention.

Bei der näheren Betrachtung der persönlichen Nähe als Beschreibung, wie nah sich Menschen als Personen fühlen, werden sehr unterschiedliche Aspekte sichtbar. Unter anderem werden Sympathie, Vertrauen und Vertrautheit erkennbar und stehen mit der persönlichen Nähe in Wechselwirkung. Nach Schmidt und Keil (2004, S. 248) wird die Rolle eines Coachs, eine für OE-Berater durchaus mögliche Rollenbezeichnung, hauptsächlich als Berater und Vertrauter gesehen. Es gibt von Seiten der Mitglieder des Klientensystems daher Erwartungshaltungen in Bezug auf Vertrauen und Vertrautheit. Für internes Coaching betont Trzaska (2011, S. 143) darüber hinaus, dass Vertrauen kein isoliertes „Geschehen im Zweierkontakt“ ist, sondern in die Beziehung zur Organisation eingebettet wird. Dieses hat also auch aus Sicht der OE einen hohen Stellenwert.

Was spricht für eine ausgeprägte persönliche Nähe?

Diese Wechselwirkung spricht für eine stärkere persönliche Nähe im OE-Beratungsprozess, da die Offenbarung von persönlichen Interessen die Schaffung von Sympathie fördert. Die offenbarende Person „öffnet“ sich, zeigt Angriffsmöglichkeiten und gibt damit dem Gegenüber einen Vertrauensvorschuss. Interessen und Werte werden dadurch schneller kommunikativ mitgeteilt und Gemeinsamkeiten können einfacher entdeckt werden. Dies reduziert im weiteren Verlauf die Kommunikationsaufwände, denn die Beteiligten von OE-Maßnahmen finden durch geteilte Werte und Interessen schneller Gemeinsamkeiten. Fachliche und interpersonelle Konflikte können durch die geteilten Werte und Interessen leichter geklärt werden.

Beratende Menschen öffnen sich ihnen sympathischen Menschen stärker und erlauben verstärkt einen Einblick in ihr Gefühlsleben. Sympathisches Auftreten ist für das Vertrauensverhältnis essentiell (Nienaber & Schewe 2011, S. 21). Ein aufgebautes Vertrauensverhältnis fördert im Beratungsprozess darüber hinaus die Lösungsvielfalt, da ohne Vertrauen kreative Lösungen aus Angst vor Ansehensverlust zurückgehalten werden. Mangelndes Vertrauen und Machtdistanzen führen nach Asimov (2015, S. 30) zu Problemen, unter anderen in der Zusammenarbeit bei kreativen Prozessen, da einige Teilnehmer sich gegenüber anderen nicht öffnen und Ideen zurückhalten. Vertrauen macht es einfacher Kritik zu äußern. Vertrauen steigert darüber hinaus auch die Vertrautheit von Berater und Mitglieder des Klientensystems. Diese Vertrautheit als „relativ sicheres Erwarten“, ermöglicht wiederum Vertrauen (Luhmann 2014, S. 22–23). Eine vertraute oder auch offene Kommunikation wird sogar unter Partnern nicht nur erwartet, sondern vorausgesetzt (Nienaber & Schewe 2011, S. 21), was natürlich die Wahrnehmung des Beraters als Partner voraussetzt. Die Wahrnehmung zeigt sich unter anderem in der gewählten Formulierung, im Tonfall und anderen nichtsprachlichen Begleitsignalen. Diese Selbstoffenbarung des Senders zeigt, „wie der Sender zum Empfänger steht, was er von ihm hält“ (Schulz von Thun 2011, S. 30).

Bei einem partnerschaftlichen Verhältnis zwischen Berater und Mitgliedern des Klientensystems findet ein Abbau der Machtdistanz statt. Der Berater steht außerhalb der Organisation und sollte daher nicht von den Machtstrukturen der Organisation direkt betroffen sein. Das gilt, wenn auch leicht abgewandelt, für interne Berater. Sie benötigen für ihre Arbeite eine wiederkehrende Sicht auf die Organisation von „oben“ bzw. eine Betrachtung mit Abstand. Dies dient der Vermeidung von Betriebsblindheit. Dennoch wird die Arbeit durch Machtstrukturen innerhalb der Organisation beeinflusst. Dies umfasst sowohl informelle als auch formelle Machtstrukturen.

Durch die Einbettung der Mitarbeiter in das soziale Geflecht der Organisation sind neben formellen Beziehungen informelle Einflüsse ebenfalls sehr stark. Da Berater an wichtige Informationen über die Organisation gelangen müssen, und diese informell und implizit existieren, fällt es ihnen durch eine ausgeprägte persönliche Nähe leichter an Informationen zu kommen. Auch in jeglicher anderen Kommunikation vereinfacht persönliche Nähe durch die Aspekte der Vertrautheit und des Vertrauens die Nachrichtenkonstruktion und -interpretation. Die Kommunikation baut auf einem Erfahrungsschatz auf, der zukünftige Kommunikation erleichtert. Hier sei auf Luhmann (2014, S. 23) verwiesen: „Die Orientierung am Gewesenen kann daher die Welt vereinfachen und verharmlosen.“. Die Kommunikationspartner müssen bei schriftlicher Kommunikation nicht „jedes Wort 3x umdrehen“.

Was spricht gegen eine ausgeprägte persönliche Nähe

Gegen eine ausgeprägte persönliche Nähe spricht jedoch, dass sie die Sicht auf bestimmte Probleme oder Einflussfaktoren erschwert („…das würde ich ihm gar nicht zutrauen“). Objektiv sinnvolle, aber für den Berater emotional schwierige Entscheidungen können durch persönliche Nähe schwieriger zu treffen sein. Hierbei erzeugt die ansonsten eher positiv wirkende Sympathie eine Betroffenheit. Eine sachliche Betrachtung fällt schwerer, wodurch nicht alle Handlungsalternativen in Erwägung gezogen werden könnten.

Eine persönliche Befangenheit erschwert aber nicht nur die Handlungen des OE-Beraters, sondern auch die Wahrnehmung durch die Mitglieder des Klientensystems und seines Umfeldes. Äußerungen zu notwendigen OE-Maßnahmen können auf die Person bezogen werden anstatt sie auf die Rolle der Person in der Organisation zu beziehen. Wurde eine „Linie überschritten“, kommt es folglich zu einer Konfusion der privaten und geschäftlichen Ebene. Neben einer Befangenheit treffen unausgesprochene Erwartungen aufeinander. Bei Nicht-Erfüllung der Erwartung wird die persönliche Ebene besonders beeinflusst und der jeweilige Kommunikationspartner ist gegebenenfalls persönlich „enttäuscht“.

Persönliche Enttäuschung ist für beide Parteien nicht einfach zu bewältigen, sofern die Nähe aus einem ehrlichen Interesse an der anderen Person entstanden ist. Wurde persönliche Nähe als bewusstes Instrument von einen der Kommunikationspartner angestrebt, kann das von der anderen Seite schnell als „unehrlich“ empfunden werden. Den Umgang mit vorgespieltem persönlichem Interesse muss der OE-Berater aus analytischer Sicht als Teil des Klientensystems sehen. Mitglieder des Klientensystems, die in einer bewusst manipulierenden Art interagieren, werden sehr wahrscheinlich auch in ihrem Mitwirken innerhalb der Organisation in ähnlicher Art und Weise vorgehen.

Verwendet dagegen der OE-Berater die persönliche Nähe aus einem strategischen und taktierenden Grund, ist dies unter ethischen Gesichtspunkten zu bewerten. Eine ethische Betrachtung dieser Art manipulativen Verhaltens soll hier vermieden werden, führe die Diskussion doch am eigentlichen Thema vorbei. Es sei aber auf den Ethik-Kodex des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. (DBVC, 2012) verwiesen, in dem für einen wertschätzenden und respektvollen Umgang in der Arbeitsbeziehung zwischen Beratern und ihren Klienten plädiert wird. Auch für diesen Fall gilt, dass bei einem Erkennen des manipulativen Näherkommens das Vertrauen der anderen Partei nachhaltig geschädigt wird. Ob also ein solcher Versuch ratsam ist, kann allein schon aus taktischen Gründen in Frage gestellt werden. Verlorenes Vertrauen ist, wenn überhaupt, nur unter großen Anstrengungen wieder zu gewinnen. Es kann darüber hinaus mit einem Abbruch der Beratungstätigkeit gerechnet werden.

Selbst wenn kein manipulativer Annäherungsversuch durch den OE-Berater erfolgt, muss sich dieser die Frage stellen, wie es nach der Beratung und Unterstützung bei OE-Maßnahmen weitergeht. Bei einer beruflichen Distanz ist diese Frage leichter zu beantworten, da auch die weitere Beziehung primär beruflich sein wird. Hat sich im Laufe der Zeit aber aus der persönlichen Nähe eine Freundschaft entwickelt, führt das ggf. zu einem Gefühl des Zwangs und letztlich zu einer Entfremdung der beiden Parteien. Dieser Zwang kann sich beispielsweise aus der unausgesprochenen Erwartung des OE-Beraters ergeben, bei weiteren OE-Maßnahmen wieder als Unterstützung herangezogen zu werden. Auch können Mitglieder des Klientensystems Beratungsleistungen einfordern, für die keine Ressourcen eingeplant sind, wodurch der OE-Berater unentgeltlich oder unter Aufbringung von Mehrarbeit auf privater Ebener motiviert wird. Soll dann die persönliche Nähe wieder reduziert werden, ist Abstandsgewinnung nur unter Stress möglich.

Fazit

Letztlich ist die Entscheidung, welche persönliche Nähe zwischen OE-Berater und Mitgliedern des Klientensystems entsteht, vom OE-Berater von Fall zu Fall zu treffen. Eine klare, allgemeingültige Handlungsempfehlung gibt es nicht. OE-Berater müssen nicht nur die vorgestellten Argumente für und wider einer ausgeprägten persönlichen Nähe berücksichtigen, sondern auch den Kontext, in dem sich die Beratungsleistung erfolgt. Kulturelle Unterschiede und die jeweiligen persönlichen Einstellungen und Vorlieben der Mitglieder des Klientensystems müssen ebenso vom OE-Berater berücksichtigt werden. Die Ausprägung der persönlichen Nähe muss zur Organisation passen.

Auch muss der OE-Berater sich die Frage stellen, ob die von ihm gewählte persönliche Nähe auch zu ihm selber passt. Die Ausprägung der persönlichen Nähe muss auch zum OE-Berater passen. Beispielsweise sollte der OE-Berater kritisch hinterfragen, ob er auf Siezen besteht, wenn die gesamte Organisation hierarchieübergreifend die persönlichere Ansprache des Duzens verwendet. Hier muss der OE-Berater ein Gefühl bekommen, was erlaubt, gewünscht und unerwünscht ist. Dieses Gefühl ist relevant, da es völlig unklar ist, ob die persönliche Nähe zwischen Klienten und Beratern thematisiert werden sollte. Erkennbar ist jedoch, dass auf die Betrachtung der persönlichen Nähe nicht vollständig verzichtet werden kann, da Menschen eine emotionale Beziehung aufbauen, ob gewünscht oder nicht.

Literaturverzeichnis

  • Asimov, Isaac (2015): Kreativität braucht Isolation. In: Technology Review, S. 28–30.
  • Becker, Fred G. (2006): Personalführung – Zwischen Distanz und persönliche Nähe. In: Wolfgang Krüger, Gerhard Klippstein, Richard Merk und Volker Wittberg (Hg.): Praxishandbuch des Mittelstands. Leitfaden für das Management mittelständischer Unternehmen. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden, S. 275–293.
  • Deutscher Bundesverband Coaching e.V. (DBVC) 2012: Guidelines and Recommendations on the Development of Coaching as a Profession. Steinbacher Druck. Osnabrück.
  • Ernst, Franklin H. (2016): The OK Corral. The Grid for Get-on-With. In: Transactional Analysis Bulletin 1 (4), S. 33–42. DOI: 10.1177/036215377100100409.
  • Luhmann, Niklas (2014): Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. 5. Aufl. Konstanz, Stuttgart: UVK-Verl.-Ges; UTB (UTB, 2185). Online verfügbar unter http://www.utb-studi-e-book.de/9783838540047.
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  • Schmidt, Tanja; Keil, Jan-Gerrit (2004): Erfolgsfaktoren beim Einzel-Coaching. In: Organisationsberat Superv Coach 11 (3), S. 239–252. DOI: 10.1007/s11613-004-0025-y.
  • Schulz von Thun, Friedemann (2011): Miteinander reden. Orig.-Ausg., Sonderausg. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verl. (Rororo, 62717).
  • Trzaska, Elsbeth (2011): Die Bedeutung von Vertrauen im internen Coaching. In: Organisationsberat Superv Coach 18 (2), S. 129–144. DOI: 10.1007/s11613-011-0234-0.

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