Wenn das Dringende das Wichtige verdrängt

Vor vielen Jahren war ich für ein digitales Produkt verantwortlich, das über ein B2B-Geschäftsmodell vertrieben wurde. Wir hatten ein Entwicklungsteam, ein bestehendes Produkt und jede Menge Dinge zu tun. Der Vertrieb benötigte Unterstützung bei Angeboten, Kunden hatten Anforderungen, Fehler mussten behoben werden und natürlich wollten wir das Produkt auch kontinuierlich weiterentwickeln. Es gab also eigentlich immer etwas zu tun. Und das haben wir auch gemacht.

Wenn ich heute auf diese Zeit zurückblicke, würde ich sagen, dass wir durchaus fleißig waren. Allerdings hatten wir ein Problem, das mir erst mit der Zeit und ehrlicherweise auch erst in der Rückschau wirklich bewusst wurde. Wir haben uns nämlich kaum damit beschäftigt, wohin wir mit unserem Produkt eigentlich wollten.

Am Ende eines Jahres hatten wir ein Produkt mit vielen zusätzlichen Funktionen, diversen Anpassungen und einer ganzen Reihe kleiner Erweiterungen. Wir hatten überall ein bisschen etwas angebaut, hier noch einen Haken und dort noch eine Öse, meist als Reaktion auf einen Feature Request eines Kunden, den wir auch aus finanziellen Gründen einfach mitnehmen wollten. Was uns aber fehlte, war eine erkennbare Richtung. Unser Produkt hatte sich weiterentwickelt, aber nicht unbedingt in eine Richtung, für die wir uns bewusst entschieden hatten. Wir waren die ganze Zeit damit beschäftigt gewesen, das Produkt voranzubringen, hatten dabei aber kaum darüber nachgedacht, was Fortschritt für unser Produkt eigentlich bedeuten sollte. Nach einiger Zeit fiel uns das insbesondere auf, wenn wir mit potentiellen Kunden sprachen, weil es uns schwer fiel, eine klare Richtung der Entwicklung zu benennen, eine klare Vision zu begründen.

Diese Erfahrung hat mich ehrlicherweise nachhaltig geprägt. Denn auch heute, wenn ich Produktverantwortliche begleite, begegne ich diesem Muster immer wieder.

Das Operative ist immer da

Ich glaube, eines der größten Probleme strategischer Arbeit ist, dass sie im Alltag häufig gegen Aufgaben konkurriert, die viel dringender erscheinen. Ein Fehler im Produkt muss akut behoben werden, weil sich das Support Center meldet und berichtet, dass sich mehrere Kunden beschwert haben. Der Vertrieb benötigt kurzfristig Informationen für ein wichtiges Angebot, das am besten gestern abgeschickt hätte werden sollen. Eine Führungskraft braucht Zahlen für eine Entscheidung, die gleich im wichtigen Vorstandsmeeting getroffen werden soll und das Entwicklungsteam wartet auf eine Antwort, weil es sonst nicht weiterarbeiten kann.

Für sich genommen sind das alles nachvollziehbare Anliegen. Und natürlich können wir nicht einfach sämtliche operativen Aufgaben ignorieren, nur weil wir uns lieber mit unserer Produktstrategie beschäftigen möchten. Allerdings haben diese Aufgaben einen entscheidenden Vorteil gegenüber der strategischen Arbeit, weil sie sich bemerkbar machen. Hinter ihnen stehen in der Regel Menschen, die selbst unter Druck stehen. Der Support möchte den Kund:innen helfen, der Vertrieb möchte einen Abschluss erzielen und so weiter. Diese Menschen haben ein konkretes Problem und wenden sich damit an uns.

Und wir? Wir versuchen, dieses Problem zu lösen.

Das ist natürlich zunächst vollkommen nachvollziehbar. Schließlich möchten wir unseren Kolleg:innen helfen, unseren Beitrag leisten und dafür sorgen, dass unsere Produkte funktionieren. Hinzu kommt, dass wir für diese Arbeit häufig unmittelbar Anerkennung bekommen. Wenn wir ein dringendes Problem lösen, bedankt sich vielleicht jemand. Wenn wir eine wichtige Information liefern, ermöglichen wir eine Entscheidung. Wenn wir einen Fehler beheben, können Menschen unser Produkt wieder vernünftig nutzen. Die Ergebnisse unserer Arbeit sind dann unmittelbar sichtbar.

Wenn ich mich dagegen einen Vormittag damit beschäftige, welche Bedürfnisse unsere Nutzer:innen in zwei Jahren haben könnten oder ob unsere Produktstrategie noch die richtige ist, bekomme ich dafür möglicherweise überhaupt keine Rückmeldung. Es gibt keinen Kunden, der sich bedankt, weil ich eine strategische Annahme überprüft habe. Zumindest nicht unmittelbar. Das Operative bekommt seine Dringlichkeit häufig von anderen Menschen. Die strategische Arbeit müssen wir dagegen oft selbst wichtig machen. Und genau deshalb verliert sie im Alltag so häufig.

Ein Produkt braucht mehr als kontinuierliche Weiterentwicklung

Dabei ist strategische Arbeit keineswegs etwas, das wir neben unserer eigentlichen Produktentwicklung machen sollten, wenn gerade noch etwas Zeit übrig ist. Für mich gehört sie zum Kern der Produktverantwortung. Wenn ich ein Produkt verantworte, muss ich mich damit beschäftigen, welche langfristige Wirkung ich mit diesem Produkt erreichen möchte. Welchen Zweck soll es erfüllen? Welche Probleme möchten wir für welche Menschen lösen? Welche Veränderungen erwarten wir in unserem Umfeld? Und was bedeutet das für die weitere Entwicklung unseres Produktes?

Das bedeutet nicht, dass wir heute schon wissen müssen, wie unser Produkt in zwei Jahren genau aussehen wird. Ganz im Gegenteil. Gerade weil wir die Zukunft nicht kennen, müssen wir uns regelmäßig mit ihr beschäftigen. Wir treffen strategische Entscheidungen auf Grundlage unserer heutigen Erkenntnisse und Annahmen. Einige davon werden sich als richtig herausstellen, andere nicht. Deshalb reicht es auch nicht, einmal eine Produktvision zu formulieren, eine Strategie zu entwickeln und diese anschließend für die nächsten Jahre unverändert zu verfolgen. Wir müssen regelmäßig überprüfen, ob unsere bisherigen Annahmen noch gelten, ob wir uns weiterhin in die richtige Richtung bewegen und ob sich möglicherweise neue Chancen oder Risiken ergeben haben.

Dabei interessieren mich insbesondere die strategischen Wetten, die wir eingehen. Also Entscheidungen, bei denen wir von bestimmten Annahmen ausgehen, deren Richtigkeit wir noch nicht ausreichend kennen und deren Scheitern erhebliche Konsequenzen haben könnte. Wenn wir beispielsweise davon ausgehen, dass sich die Bedürfnisse unserer Nutzer:innen in den kommenden Jahren verändern werden, sollten wir uns überlegen, wie wir diese Annahme überprüfen können. Vielleicht brauchen wir dafür Interviews, vielleicht müssen wir Nutzungsdaten auswerten oder ein Experiment durchführen.

Auch das ist operative Arbeit.

Allerdings ist es operative Arbeit, die wir bewusst aus einer strategischen Fragestellung abgeleitet haben. Und genau darin liegt für mich ein wesentlicher Unterschied. Strategische Arbeit soll die operative Arbeit nicht ersetzen; sie soll ihr eine Richtung geben. Wenn wir uns ausschließlich mit dem beschäftigen, was gerade dringend erscheint, verzichten wir zunehmend darauf, diese Richtung selbst zu bestimmen. Dann entwickelt sich unser Produkt irgendwann nicht mehr entlang einer bewussten Strategie, sondern entlang der Anforderungen, die sich im Alltag am erfolgreichsten bemerkbar machen.

Strategische Arbeit braucht einen Platz im Kalender

Nun ist es natürlich leicht zu sagen, dass wir uns mehr mit strategischen Themen beschäftigen sollten. Das kenne ich aus meinem eigenen Alltag nur zu gut. Schwieriger wird es, wenn wir am Montagmorgen den Rechner einschalten, die ersten E-Mails lesen und feststellen, dass schon wieder fünf Menschen etwas von uns brauchen. Das kennen wir, glaube ich, alle. Selbst wenn ich weiß, dass eine strategische Fragestellung wichtig ist, bedeutet das noch lange nicht, dass ich mich tatsächlich damit beschäftige. Irgendetwas anderes erscheint fast immer dringender.

Deshalb habe ich mir im Laufe der Jahre verschiedene Vorgehensweisen angewöhnt, mit denen ich versuche, meine strategische Arbeit zu schützen.

Zunächst einmal reserviere ich dafür bewusst Zeit in meinem Kalender. Allerdings nicht irgendwo, wo gerade zufällig eine Lücke vorhanden ist. Ich weiß inzwischen, dass ich mich am Vormittag deutlich besser mit komplexen Fragestellungen beschäftigen kann als am späten Nachmittag. Deshalb versuche ich, solche Aufgaben möglichst früh am Tag einzuplanen. Besonders gut funktionieren für mich Termine am Montagmorgen, bevor ich mich ausführlich mit den operativen Themen der Woche beschäftige.

Manchmal hilft mir auch ein Wechsel des Arbeitsortes. Wenn ich einen ganzen Tag an strategischen Fragen arbeiten möchte, gehe ich beispielsweise in einen anderen Besprechungsraum oder in einen Coworking Space. Dort kann ich mich mit Papier, Stiften und ausreichend Platz ausbreiten. Ich arbeite bei solchen Themen gerne visuell und versuche, Zusammenhänge zu erkennen, Ideen zu entwickeln und unterschiedliche Möglichkeiten gegenüberzustellen. Vor allem aber versuche ich, mich in dieser Zeit möglichst wenig mit E-Mails, Chatnachrichten oder anderen operativen Anforderungen zu beschäftigen. Natürlich muss eine solche Abwesenheit zum jeweiligen Verantwortungsbereich passen. Für wirklich dringende Fälle kann man beispielsweise eine telefonische Erreichbarkeit vereinbaren oder sich zu bestimmten Zeiten über kritische Themen informieren.

Allerdings sollte die Ausnahme nicht wieder zur Regel werden. Sonst haben wir zwar einen Strategietag im Kalender stehen, verbringen ihn aber doch wieder mit dem operativen Tagesgeschäft.

Manchmal brauche ich ein wenig sozialen Druck

Noch besser als reine Kalenderblocker funktioniert für mich das Verabreden mit anderen Menschen. Wenn ich beispielsweise einmal im Monat einen Termin habe, bei dem wir gemeinsam über unsere strategische Ausrichtung sprechen, weiß ich, dass ich mich damit beschäftigen werde. Schließlich habe ich andere Menschen eingeladen, mit mir über ein Thema nachzudenken, und möchte zu diesem Termin auch etwas beitragen können. Das erzeugt bei mir eine gewisse Verbindlichkeit. Man könnte auch sagen, dass ich mir damit selbst ein wenig Druck mache, um die Dinge zu tun, von denen ich eigentlich längst weiß, dass sie wichtig sind.

Das klingt vielleicht etwas merkwürdig. Allerdings habe ich für mich festgestellt, dass der bloße Vorsatz, mich mit einer wichtigen Aufgabe zu beschäftigen, häufig nicht ausreicht.

Ich brauche manchmal Strategien, mit denen ich mich selbst dazu bringe, strategisch zu arbeiten. Ob das für andere Menschen genauso gut funktioniert, weiß ich nicht. Vermutlich muss jede und jeder für sich herausfinden, unter welchen Bedingungen solche Arbeiten besonders gut gelingen. Wichtig ist für mich vor allem, dass wir nicht davon ausgehen, strategische Arbeit würde irgendwann von allein stattfinden, nur weil wir sie für wichtig halten. Wir müssen ihr bewusst einen Raum schaffen. Zeitlich, räumlich und manchmal auch durch die Verpflichtung gegenüber anderen Menschen.

Strategisches Arbeiten ist keine individuelle Angelegenheit

Allerdings wäre es zu einfach, die Verantwortung dafür ausschließlich bei den Product Owner:innen und Product Manager:innen zu suchen. Wenn wir von Produktverantwortlichen erwarten, strategisch zu arbeiten, müssen wir als Organisation auch die Bedingungen dafür schaffen und das beginnt bereits bei der Führung.

Wenn eine Führungskraft vor allem kurzfristige Ergebnisse einfordert, operative Probleme eskaliert und ihre Mitarbeitenden daran misst, wie schnell sie auf aktuelle Anforderungen reagieren, dann sollte sie sich nicht wundern, wenn diese Mitarbeitenden vor allem operativ arbeiten. Auch dann nicht, wenn die Führungskraft regelmäßig betont, wie wichtig ihr strategisches Arbeiten sei. Menschen orientieren ihr Verhalten schließlich nicht nur daran, was ihnen offiziell als wichtig vermittelt wird, sondern auch daran, was in ihrem Arbeitsalltag tatsächlich Aufmerksamkeit und Anerkennung erhält.

Wenn ich als Product Owner:in eine Woche lang operative Probleme löse und dafür mehrfach positives Feedback erhalte, während sich niemand dafür interessiert, dass ich seit drei Monaten nicht mehr an meiner Produktstrategie gearbeitet habe, ist die Botschaft ziemlich eindeutig. Die strategische Arbeit ist offenbar doch nicht so wichtig.

Dabei muss das überhaupt nicht die Absicht der Führungskraft sein. Häufig entsteht diese Situation einfach dadurch, dass auch Führungskräfte unter operativem Druck stehen und diesen an ihre Mitarbeitenden weitergeben. Umso wichtiger finde ich es, dass Führungskräfte strategische Arbeit bewusst sichtbar machen und wertschätzen. Sie sollten regelmäßig danach fragen, welche strategischen Fragestellungen gerade bearbeitet werden, welche Annahmen überprüft werden müssen und welche Erkenntnisse daraus entstanden sind. Sie sollten sich für die langfristige Entwicklung der Produkte interessieren und nicht ausschließlich für die Ergebnisse des letzten Sprints. Und sie sollten auch anerkennen, wenn sich jemand intensiv mit einer strategischen Fragestellung beschäftigt hat, selbst wenn daraus zunächst keine unmittelbar sichtbare neue Funktion entsteht.

Das klingt beinahe etwas erzieherisch, ist aber durchaus so gemeint. Wenn wir als Organisation bestimmte Verhaltensweisen fördern möchten, müssen wir ihnen auch die entsprechende Bedeutung geben. Strategische Arbeit darf nicht nur etwas sein, das wir gelegentlich in Workshops einfordern. Sie muss ein selbstverständlicher Bestandteil unserer Zusammenarbeit werden.

Wenn unsere Strategie im Alltag keine Rolle spielt

Es gibt allerdings noch ein weiteres Problem, das ich in Organisationen immer wieder beobachte, denn manchmal investieren wir tatsächlich Zeit in die Entwicklung einer Produktvision, formulieren strategische Ziele und beschäftigen uns ausführlich mit unserer zukünftigen Ausrichtung. Aber anschließend kehren wir in den operativen Alltag zurück, in dem diese Ergebnisse kaum noch eine Rolle spielen.

Die Produktvision hängt vielleicht irgendwo an der Wand. Die strategischen Ziele stehen in einer Präsentation. Aber wenn entschieden wird, welche Funktionen als Nächstes entwickelt werden, orientiert sich die Diskussion wieder an den lautesten Stakeholder:innen, den dringendsten Anforderungen oder den verfügbaren Kapazitäten. Dann brauchen wir uns, meiner Meinung nach, auch nicht zu wundern, wenn strategische Arbeit irgendwann als lästige Zusatzaufgabe wahrgenommen wird. Warum sollte ich mehrere Stunden damit verbringen, unsere strategische Ausrichtung zu überarbeiten, wenn sich dadurch anschließend keine einzige operative Entscheidung verändert? Strategische Artefakte erhalten ihren Wert nicht dadurch, dass wir sie erstellen, sondern dadurch, dass wir sie für unsere Entscheidungen nutzen. Für mich bedeutet das, dass wir die Verbindung zwischen unserer langfristigen Ausrichtung und der täglichen Produktentwicklung immer wieder herstellen müssen.

Wenn wir beispielsweise nach Scrum arbeiten, sollte idealerweise nachvollziehbar sein, wie die einzelnen Ebenen zusammenhängen. Wir entwickeln eine bestimmte User Story, weil sie zu unserem Sprintziel beiträgt. Wir verfolgen dieses Sprintziel, weil es uns einem Produktziel bzw. Product Goal näherbringt. Dieses Produktziel ist relevant, weil es auf unsere Produktvision einzahlt, und unsere Produktvision sollte wiederum einen erkennbaren Beitrag zu den übergeordneten Zielen der Organisation leisten.

Natürlich ist die Realität nicht immer so einfach. Nicht jede notwendige Fehlerbehebung oder technische Wartungsarbeit lässt sich unmittelbar auf ein strategisches Ziel zurückführen. Solche Aufgaben müssen trotzdem erledigt werden, damit unser Produkt zuverlässig funktioniert. Aber wenn wir bei einem großen Teil unserer Produktentwicklung nicht erklären können, weshalb wir diese Arbeit gerade machen und welchen Beitrag sie zu unserer langfristigen Ausrichtung leistet, sollten wir uns dringend Gedanken machen. Denn dann besteht die Gefahr, dass wir zwar sehr beschäftigt sind, unser Produkt aber wieder in alle möglichen Richtungen weiterentwickeln. So wie ich es vor über 15 Jahren selbst erlebt habe und leider immer wieder bei anderen erlebe.

Wir müssen dem Wichtigen bewusst Raum geben

Ehrlicherweise glaube ich nicht, dass wir den operativen Druck in der Produktentwicklung jemals vollständig loswerden können. Und das ist vermutlich auch gar nicht sinnvoll. Unsere Produkte werden von Menschen genutzt, es entstehen Probleme, Rahmenbedingungen verändern sich und manchmal müssen wir kurzfristig reagieren.

Allerdings sollten wir darauf achten, dass diese Anforderungen nicht dauerhaft bestimmen, womit wir uns beschäftigen. Denn wenn wir unsere gesamte Zeit damit verbringen, auf das zu reagieren, was andere Menschen gerade dringend benötigen, bleibt irgendwann kaum noch Raum, um selbst zu entscheiden, wohin wir unser Produkt entwickeln möchten.

Für mich ergeben sich daraus drei Fragen, die wir uns als Produktverantwortliche, aber auch als Führungskräfte regelmäßig stellen sollten.

1. Nehmen wir uns ausreichend Zeit für strategische Arbeit?
   Nicht nur dann, wenn zufällig gerade nichts anderes zu tun ist, sondern bewusst und regelmäßig. Haben wir überhaupt einen Rahmen geschaffen, in dem langfristige Überlegungen stattfinden können?
2. Ist unsere operative Arbeit ausreichend mit unserer strategischen Ausrichtung verbunden?
   Können wir also nachvollziehen, warum wir bestimmte Dinge tun und wie sie uns unseren langfristigen Zielen näher bringen, oder arbeiten wir vor allem die Anforderungen ab, die gerade am dringendsten erscheinen?
3. Zeigen wir anderen Menschen in unserer Organisation, dass strategische Arbeit tatsächlich wichtig ist?
   Nutzen wir unsere Produktvision und strategischen Ziele für Entscheidungen? Fordern wir strategische Überlegungen ein und erkennen wir sie an, oder beschäftigen wir uns mit der Strategie nur dann, wenn der nächste Strategieworkshop ansteht?

Ich glaube, wenn wir diese Fragen regelmäßig und ernsthaft beantworten, können wir schon viel erreichen, denn strategische Arbeit ist nicht die Arbeit, die wir irgendwann machen, wenn das operative Tagesgeschäft erledigt ist. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass wir unser operatives Tagesgeschäft überhaupt sinnvoll ausrichten können. Und wenn wir ehrlich sind, wird der operative Alltag vermutlich niemals so weit erledigt sein, dass wir endlich Zeit für Strategie haben. Diese Zeit müssen wir uns also nehmen, und als Organisation müssen wir dafür sorgen, dass wir sie auch bekommen.